Leadership: decisioni e dintorni

Come essere una guida in un mondo complesso che cambia e ci sorprende continuamente

Emergenze simulate

Un caro amico, maestro di professione e di vita, era solito ripetere: “Vuoi valutare un Comandante? Valuta le sue decisioni”. Era già in pensione da tempo, ma faceva ancora l’istruttore al simulatore di volo. A lui toccava metterci in difficoltà con una serie di emergenze – fittizie, naturalmente – che andavano dal fumo in cabina, a un motore al decollo in avaria, alla discesa rapida di emergenza….

Autoironico e di poche parole, non aveva bisogno di dimostrare la sua esperienza.

Per anni fu una sorgente di conoscenza preziosa per tutto il personale navigante della Compagnia: ho ancora impressi i suoi debriefing ricchi di delicatezza, equilibrio e grande rispetto, nonostante la sua fermezza (e qualche nostro punto debole). 

In molti (e meglio di me) hanno scritto sulla Leadership e il Decision Making.

La capacità di guidare un team e la capacità di prendere decisioni sono due questioni centrali e vastissime, tali da riempire un’intera biblioteca con saggi, manuali, racconti, romanzi… e ancora non basta. Si pensi, inoltre, alla presenza di queste tematiche fin dall’Antichità (si leggano, a titolo di esempio: E. Cerni, Dante per Manager, Milano: Il Sole 24 Ore, 2021 e E. Cerni, G. Zollo, Ulisse, parola di leader, Venezia: Marsilio, 2021.)

Il fior fiore di formatori vive di questo, insegna questo. Tuttavia, tra di loro sono tante, le persone che non si sono mai misurate con il mondo del lavoro, con la realtà di uomini e aziende, con le debolezze, i rischi e gli errori. Si ha talvolta l’impressione che chi ne parla non si sia mai trovato davanti a scelte importanti, che non abbia mai avuto la responsabilità del “comando”, e, forse, non si sia nemmeno chiesto: “che sia il caso di incominciare a simulare degli scenari di decisione, prendendo, anche in azienda, la vita reale come riferimento?”

Libri, manuali, workshop, simulatori e…umanità

Nella mia vita ho letto libri e manuali, frequentato corsi, fatto addestramento e ricevuto valutazioni al simulatore di volo per centinaia di ore. Nell’ultimo anno ho avuto modo di concentrare la mia attenzione proprio sugli intriganti temi delle decisioni e della leadership. Il volume che più mi ha coinvolto – anche emotivamente, devo ammetterlo – è quello di Gennaro Arma, La lezione più importante (Milano: Mondadori, 2020)

Lo ricordate? Il comandante della nave che nel febbraio del 2020 dovette rimanere, a causa del Covid, al largo della costa giapponese per quasi un mese in attesa dell’autorizzazione all’attracco, aveva più di settecento passeggeri a bordo. 

È un racconto che descrive i pensieri e le decisioni di un Leader davanti ad un evento inaspettato, mai visto prima. Complesso, come si dice oggi. Un racconto di un uomo di esperienza e di grande umanità, quel tipo di umanità che si integra armoniosamente anche con la disciplina e la gerarchia.

Linkedin, esperienze ed esempi concreti

Per quanto riguarda questa mia breve riflessione vorrei andare dritto al punto, a partire da qualche osservazione che già feci in un articolo pubblicato su Linkedin qualche tempo fa sul tema delle decisioni sbagliate che, nei casi descritti, hanno portato a gravi incidenti in Aviazione. Trovo che Linkedin, social serio e prevalentemente dedicato ai temi del lavoro, sia una risorsa importante per riferimenti, notizie, esperienze: un tramite per conoscere persone interessantissime come, appunto, il Comandante Arma.

Qui vorrei tentare di descrivere l’impossibile: la complessità nelle decisioni e le possibili alternative formulate a partire dall’analisi degli errori commessi nel passato. Le decisioni fallimentari di leadership negative che si sono verificate nel mondo dell’aviazione potrebbero insegnare qualcosa anche al mondo dell’impresa ed essere di beneficio per manager e leader. Un altro punto di vista, insomma, che, pur senza troppe pretese accademiche, spero efficace.

Sulle storie di incidenti qui di seguito descritte, mi piacerebbe che tutti riflettessimo, astenendoci dal puntare il dito sui protagonisti delle vicende: potrebbe capitare a me? Se mi sento con le spalle al muro riesco a riflettere, a chiedere aiuto, o devo per forza prendere una decisione attiva ora?

Naturalmente, nel mio mestiere ci sono decisioni che vanno prese immediatamente: non c’è tempo per discutere quando è in corso un’emergenza (ad esempio, l’avaria di un motore al decollo). Tuttavia, nella maggior parte dei casi, non sono quelle le scelte che hanno portato alle tragedie: per quelle ci si addestra, fanno parte del lavoro, il simulatore serve a quello.

Nelle decisioni che hanno avuto delle conseguenze nefaste, invece, è mancato il processo logico per affrontare i “cieli sconosciuti”. In aviazione facciamo partire questo processo dalla Situation Awareness, ovvero dalla consapevolezza della situazione. Che è divisa in tre passi: Percezione, Comprensione, Proiezione. 

Non penso di poter dare grandi consigli su come esercitare la leadership o prendere delle buone decisioni: i mestieri e le situazioni sono molteplici e vari. Di una cosa però sono certo: rinunciare, aspettare, riflettere con calma, sono decisioni che devono far parte del ventaglio di possibili scelte di un leader. Aviazione, sanità o impresa, poco cambia.

Leggendo le storie di incidenti che hanno portato a conseguenze tragiche nella mia professione spesso mi chiedo: “Io cosa avrei deciso in quel caso? Tengo conto delle mie debolezze? Nel mio lavoro, quando decido, posso tornare indietro o la decisione è irreversibile? Mi sento sotto pressione quando prendo decisioni? O a volte mi sembra che la pressione sia auto-indotta? Spesso rinuncio a chiedere aiuto ai colleghi perché sono orgoglioso o vanitoso o troppo sicuro di me? La mia umanità potrebbe fare la differenza nel mio team? Sono (o voglio essere) un tipo inavvicinabile, inaccessibile? Faccio partecipare le persone con cui collaboro all’analisi che precede una decisione? So tornare sui miei passi se è necessario?”

Ecco, vorrei innescare le mie riflessioni sulla Leadership e il Decison Making proprio a partire dagli insegnamenti appresi “sul campo” e dagli errori commessi da noi e dagli altri, da cui possiamo trarre una lezione magistrale. Ne parlerò più lungamente nel prossimo articolo.